东风标致汽车公司在2005年调整其营销策略研究

东风标致汽车公司在2005年调整其营销策略研究

       大家好，今天我想和大家讲解一下“东风标致汽车公司在2005年调整其营销策略研究”的工作原理。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了分类，现在就让我们一起来学习吧。

1.公司战略与风险的经典案例

2.东风标致历史

3.神龙：但尽人事，莫问前程

公司战略与风险的经典案例

篇一：企业战略策划

       　企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成的，是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是企业走向兴盛的生命力。企业战略具全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。

论文关键词： 企业战略策划 ；原有业务；新业务

绪论： 企业战略策划可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织。财务等职能领域的综合性决策问题。

第一章“企业”、“战略”、“企业战略”的渊源

       　1.1企业是人们值得探究的学科

       　企业是从事生产、运输、贸易等经济活动的部门，企业的产生有力地推动了经济的发展，缓解就业压力，而在金融危机的今天，企业是人们值得探究的学科。美国的管理学家切斯特·巴纳德曾在他的代表作《经理的职能》一书中就道：“企业是一个物质、生物、个人、和社会几个方面因素构成的综合系统”。国外在企业经营管理领域中广泛使用战略概念是在1965年，是以美国学者安索夫的主要著作《企业战略》的问世为代表的。

       　“战略”一词早已存在，它源于战争和军事活动，它是战争实践、军事活动的理论概括，是指导战争全局的计划和策略，也就是克敌制胜的良策。早在我国的春秋时代、三国时代就成为我国历史上军事战略系统分析的典范，并被世界各国运用至今。

       　1.2实例证明

       　毛泽东同志对战略含义的阐述更为深刻，颇有哲理。他在1963年末所著的《中国革命战争的战略问题》一文中指出：“一切带原则性的军事规律或军事理论，都是前人或今人做的关于过去战争经验的总结”、“只要有战争，就有战争的全局。研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。研究带局部性的战争指导规律，是战略学和战术学的任务。”

       　企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。

       　在人类社会的不断发展中，人们逐步把战略应用于广泛的领域，引用、运用于政党和政府的某一时期的政治活动，为实现总体目标所作的力量部署、对策、措施等战略规划，在经济活动领域中，指导国民经济或某些主要产业的发展都用战略性来部署。人们总认为企业战略是偶然决定的，或者认为它是最高决策者的信念、直觉的产物。在理论中常常以、仅仅用内容相关的“企业家活动”、“企业政策”、“长期计划”等名称出现。20世纪50年代末期，美国学者安索夫针对企业规模扩大并转向多种经营的形势，以确定企业目标作为决策的出发点，建立了自己的企业战略规划理论。1979年他又推出了另一部力作《战略经营》，研究以战略计划推向战略经营，分析了环境、战略、组织三者间的对应关系，进一步发展了战略模式的理论。20世纪80年代，战略管理得到了较大发展，经产业结构分析为基础的竞争战略理论占据了主导地位，从而形成了以资源、知识为基础的核心竞争力理论。

第二章企业战略策划的含义及发展历史

       　2.1 含义

       　根据理论和企业界多数人的看法，企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带的长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。战略管理是一个包括战略制订（或规划开成）和战略实施的过程，也就是企业在制订和实施战略中作出的一系列决策和进行一系列活动，它由战略分析、战略选择和战略初稿三个主要部分组成。

       　2.2 发展历史

       　企业战略管理是在20世纪60年后期才初步形成，有学者将其形成过程分为四个阶段。

       　2.21 ?60年代：战略规划理论诞生60年代初期，安德鲁斯·克里斯滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他们重点论述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用。从60年代到70年代初，规划思想占据着战略的核心地位。

       　2.22 ?70年代：环境适应理论流行70年代是环境适应学源的年代。战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，激烈的国际竞争与不确定性使人们更多地关注企业如何适应环境，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策、措施来应对这些变化。在这一时期，管理不确定性变成了企业核心能力。

       　2.23 ?80年代：产业组织理论与通用战略研究哈滕和库伯通过对美国酿酒业的研究来探索战略与经营业绩之间的关系，尤其是解释经营业绩与战略及环境的关系，并认为业绩是战略与环境的函数。波特将产业组织理论引入战略研究，将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。看来，交易成本理论、信息经济学、博弈论等纷纷被引入战略理论。80年代后期，许多学者把研究重点放在了跨国企业经营管理上。

       　2.24 ?90年代：资源基础论与核心能力说流行80年代后期人们越来越认识到，竞争无常规，没有通用战略，也没有万能灵丹，人们无法仅仅通过通用战略与企业特征来解释企业的优异表现，继而转向寻找企业竞争优势的源泉。80年代比较流行的产业理论被人们重新审视，甚至受到了普遍的批判。20世纪末，战略创新的理念，得到了深化，被人们广泛采用。由于经济全球化，技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新。即大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。

第三章企业战略的概序

       　3.1类型与构成要素

       　从企业为达到战略目标所采用的途径、手段来看，企业战略的构成要素有经营范围、资源配置、竞争优势和协同作用四种。

       　企业战略一般分为企业总体战略和企业经营战略两大类。企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务。经营战略考虑的则是企业一旦选定某种类型的经营业务，应该如何在这一领域里进行竞争或运行。

       　3.2内容、特点及作用

       　3.21 为企业的经营方向描绘了一幅蓝图，因而必须具有前瞻性，必须用于指导企业的业务经营，而不应是业务经营的附属品。

       　3.22 ?战略作为一种规划具有很强的策略性，它的目的在于赢得相对竞争对手的持续优势。而且，战略还应成为一种将企业各事业部门、各职能部门、不同

篇二：广告文案策划案例

       　羚锐牌通络祛痛膏品牌定位战略 河南羚锐制药股份有限公司（以下简称“羚锐制药”），成立于1992年，2000年在上海证券交易所挂牌上市，是国内唯一一家以贴剂（膏药）为主的上市公司。在国内贴剂（膏药）市场，羚锐制药与天和、奇正形成了三足鼎立的局面。同时，羚锐制药也是贴剂（膏药）行业首个“中国驰名商标”的获得者。

       　2006年，从外部看羚锐制药的发展可谓一路顺风，波澜不惊。而对于企业内部而言，却刚刚经历了一场产品更名的风险，并且在背水一战中获得了胜利。

危机来临

       　羚锐制药面临产品更名的是骨质增生一贴灵。该品种是河南省批准的“保健药品”（后转为械字号），90年代以来销售额一直稳定在7000万左右，最高峰达到过8000万元。这个品种

       　在羚锐制药有着极其重要的地位，一方面是企业起家产品，同时也是对企业利润贡献最大的产品之一。

       　羚锐制药很早就意识到骨质增生一贴灵药健字号的身份可能存在政策风险。

       　而这个品种的疗效确切，市场基础也较好，于是羚锐制药在骨质增生一贴灵的基础上进行了新药申报。2000年5月27日，经国家药品监督管理局批准，核准产品正式品名为通络祛痛膏。2001年羚锐制药将以通络祛痛膏命名的新产品推出市场。

       　羚锐制药非常清醒地看到骨质增生一贴灵存在的政策变动风险，因此，如何迅速将骨质增生一贴灵的市场安全转移到通络祛痛膏上成为企业首要解决的问题。为此羚锐制药对通络祛痛膏进行了系列营销努力——聘请国内某著名营销策划公司，制定推广方案，在央视投入4000万广告费，大力宣传“骨质增生，关节疼痛，风湿痛，请用羚锐牌通络祛痛膏”，并在销售政策上给予倾斜等等。但出乎意料的是，通络祛痛膏当年销售仅4000万，而骨质增生一贴灵的销量仍然为7000万，显然骨质增生一贴灵的市场未被成功转移。

       　通络祛痛膏的惨败，使企业上下对于广告投入心存余悸。从此后，企业选择了“大终端小广告”的营销模式，在全国建立了近千人的销售队伍，其中终端促销员队伍达600人，希望来拉动通络祛痛膏的销售，而广告特别是大众传媒宣传基本停止了。然而，企业的努力也没有得到回报，通络祛痛膏的.年销售额下滑到2000万元左右，庞大的终端队伍在管理上耗费了企业管理层的大量精力，而骨质增生一贴灵在几乎没有得到任何营销支持的情况下，销售继续稳定在7000万元。

       　当羚锐制药用各种方法都未能将骨质增生一贴灵的7000万市场转移到通络祛痛膏上时，新的国家政策终于出台了。根据新规定，骨质增生一贴灵2006年必须停止生产，退出市场，这意味着以后市场上只能销售羚锐牌通络祛痛膏，羚锐制药将面临巨大的损失。为此，羚锐制药决策层经反复权衡考虑，最后决定再一次借助外脑力量，进行营销战略的全面调整。2005年11月，经过多次考察，羚锐制药确定成美营销顾问公司（以下简称成美）为其战略合作伙伴。

新定位，重拾一贴灵市场

       　成美的研究人员经过初步分析，认为要使骨质增生一贴灵的现有用户转而购买通络祛痛膏，首先需要明确目前购买骨质增生一贴灵的用户是谁，他们的需求是什么等，然后看通络祛痛膏是否能够满足这些需求。这是7000万市场能否转移的基础，因此也是研究的第一步。 ?经过各地终端走访，和促销人员的访谈，研究人员了解到尽管羚锐制药过去对骨质增生一贴灵的广告宣传包含骨质增生、风湿、关节痛、但其现有用户基本上为有骨质增生问题的患者。正如定位大师特劳特先生所言“命名是战略的重要组成部分”，“骨质增生一贴灵”的产品名天然就给人专治骨质增生的感知，导致一般风湿痛或者关节疼痛的消费者绕道，而部分骨质增生患者则成为忠诚顾客。

       　而通络祛痛膏的用户则非常分散，这是因为通络祛痛膏的产品名并未明确指明适用范围，而企业的广告宣传包含了骨质增生、风湿痛、关节痛，涵盖了几乎所有的肌肉关节疼痛，加

       　上企业对终端的任务压力，只要有人买膏药，羚锐制药促销员就强推通络祛痛膏，因此可以说购买通络祛痛膏的用户需求是多样的。根据羚锐制药一线销售人员的反馈，这2000万并非是从骨质增生一贴灵用户中转过来，主要是强力终端抓住的新用户，这些用户是非常不稳定的，可能撤掉终端促销员就会导致市场的丢失。

       　了解了这些信息，大家就不难理解为什么前期无法顺利将骨质增生一贴灵的市场转到通络祛痛膏上了，骨质增生一贴灵是专治骨质增生的膏药，而通络祛痛膏和市场上其他镇痛膏药没有什么不同，不如骨质增生一贴灵针对性强，自然难以转移，在消费者观念中这是两个完全不同的膏药。

       　看清楚这些存在于消费者头脑中的事实后，我们明确了——要想转移骨质增生一贴灵的7000万，就必须让消费者感知到通络祛痛膏就是原来的骨质增生一贴灵，还是那个专治骨质增生的膏药，它只是更名了而已。虽然这必定会然舍弃通络祛痛膏现有的2000万零散的市场，但研究人员经过与羚锐制药的深入沟通，提供翔实而全面的研究资料，最终企业痛下决心，同意成美的建议，舍弃这2000万市场，为新市场铺平道路。

       　为了转移骨质增生一贴灵的7000万市场，羚锐制药“被迫”接受聚焦“骨质增生”市场，但仍心存疑问，担心专注于骨质增生市场是否过于局限呢？毕竟骨质增生一贴灵过去十年间销量一直无法突破瓶颈，如果市场太小，而又为此舍弃了上述2000万市场，那结果不堪设想。 ?同时进一步研究发现，不仅是骨质增生一贴灵多年来出现销量瓶颈，奇正消痛贴、天和骨通贴膏均多年来没有出现增长，业内公认贴剂（膏药）市场的竞争格局已经形成，贴剂（膏药）市场的发展空间不大，这也是为什么羚锐制药减少广告投入的原因之一。

       　带着这些疑问，研究人员对贴剂（膏药）市场整体格局进行了研究。结果表明，表面上贴剂（膏药）市场形成了以奇正藏药、桂林天和、羚锐制药为代表的三家暂时领先，云南白药膏奋起直追的局面。但是在20多亿的贴剂（膏药）市场，三者销售金额总和不足整体贴剂（膏药）市场的30%，如果换成市场份额，因为奇正消痛贴每贴价格达到13元，骨质增生一贴灵4元左右每贴，天和骨通近2元每贴，而其他产品大多几毛一贴，如按销售数量计算，“三巨头”所占的市场份额远远低于30%。研究发现贴剂（膏药）市场尤其是二三级市场，主要被各地方性卫生材料厂生产的低价伤湿膏、麝香壮骨膏和虎骨膏之类的所占据。同时，市场上还有大量械字号膏药，如“苗老爹”、“贵州心意”等等。这些膏药凭借挂金等手段，在局部市场终端进行强力推销，也占据了不少市场。

       　研究人员经过综合分析认为，贴剂（膏药）市场并非格局已定，而是一个市场的成熟度相对较低，处于发展状态的市场，目前所谓的三足鼎立相当于马拉松在赛程不足一半的前三名而已，在未来一段时间里将存在着较大的市场空间。

       　整体贴剂（膏药）市场存在发展空间，让企业看到了一定的希望，但专注于骨质增生市场到底能有多大的市场前景仍需要一个明确的答案。毕竟市场上可以看到，无论是骨质增生一贴灵，还是天和骨通、奇正消痛贴以及云南白药膏宣传主题均为“痛就贴，包治一切疼痛”，尚未有品牌以病症细分市场的先例。成美针对这个问题从病理、药理等方面展开了研究。首先，发现骨质增生是现代人的常见病，如世界卫生组织统计资料显示，骨性关节炎（以骨质增生为病理特点）在女性患病率中占第四位，在男性中占第八位，60岁以上的人群中25%有骨性关节炎症状，而且随着现在人们长时间在电脑前的办公、游戏，，长时间的驾驶等，颈椎病、腰椎病等骨质增生病症已经迅速蔓延，而且呈现越来越年轻化的趋势，研究人员从以上信息判断，骨质增生用药市场有较大的市场基础。

       　骨质增生发病率高，消费者又倾向于专业用药原则，则细分市场可以成立。但现实情况是膏药是一个历史悠久的药品剂型，无论治疗何种问题，膏药都是通过“活血化瘀、消炎止痛”来缓解不适的，市场上没有一个贴剂（膏药）企业通过病症来细分市场的。从症状切入，细分市场，消费者容易接受吗？

       　针对这个问题，研究人员启用专业市场调研公司，对全国市场的消费者进行了调研。从调研中得知，首先，消费者认为骨质增生的发病是因为长了骨刺，而这与其他风湿痛、关节痛存在着差别。其次，消费者认为骨质增生的症状表现与其他病症是存在差别的：“骨质增生的症状主要表现为针扎一样的刺痛，更难以忍受，而风湿关节炎主要表现为钝痛等”。由于骨质增生症状的疼痛程度高，消费者对缓解疼痛的动机强烈，对膏药的价格敏感度较低，并且接受较高的价格，相对羚锐通络祛痛膏4元/贴左右的高价格而言，切入这个市场正逢其时。因此，消费者不仅接受骨质增生专用膏药，而且愿意用相对高的价格来解决骨质增生引起的不适。

       　综合以上信息，研究人员认为，对骨质增生专用膏药的细分市场存在，而且发病率高，消费者价格敏感度低，是贴剂（膏药）市场最值得占据的细分市场。过去由于缺乏企业的推广与教育，才造成了“骨质增生”非处方用药的细分市场影响力较小。

       　同时，从竞争角度开看，富有价值的“骨性关节炎（骨质增生）专用膏药”并没有被竞争对手所占据，而且天和骨通和云南白药膏的功能主治范围没有骨质增生，因此无法占据该定位，奇正消痛贴功能主治虽包含骨质增生等，但碍于现有市场构成也不大可能聚焦在骨质增生，这意味着竞争对手未来也难以占据。这为羚锐制药抢占“骨质增生专用膏药”定位赢得了时间。

       　那么对于富有价值的“骨性关节炎（骨质增生）专用膏药”市场，羚锐牌通络祛痛膏本身是否有这个实力和优势去占据这个市场呢？

       　羚锐通络祛痛膏产品是在骨质增生一贴灵基础上研发的，其功能主治中清楚明白地表明“用于骨性关节病瘀血停滞、寒湿阻络证，证见：关节刺痛或钝痛”即专门针对骨质增生问题，治疗骨质增生效果有保证，有产品力保证，过去十余年稳固的消费群也证明了这点。更为重要的是，看到了骨质增生专用膏药潜力后，经过企业后期积极争取，在新产品通络祛痛膏包装上保留了原产品名称“骨质增生一贴灵”，在产品包装上也按规定标注“通络祛痛膏在2000年新药批准前，系河南省批准的保健药品，其名称为骨质增生一贴灵”。如此一来，极大方便了骨质增生一贴灵老顾客进行有效对接。

       　经过上述研究，成美研究人员认为聚焦于“骨性关节炎（骨质增生）专用膏药”是现实的，能够将一贴灵市场实现安全转移。同时，从长远来看，如果羚锐制药能占据“骨质增生专用膏药”这个有价值的品牌定位，最终将形成自己独特的核心价值，给消费者一个购买的独特理由，可以长期建立强势品牌的目标。2006年1月，成美就上述研究结果，提交了《羚锐牌通络祛痛膏品牌战略研究报告》。经慎重考虑评定，羚锐制药接受了所有建议，并着手展开定位下的营销推广。

新定位，初显成效

       　2006年2月，宣传新定位的广告片拍摄完毕。在拍摄广告片之前，成美与羚锐制药市场部一起，与广告公司进行了深入的沟通，结合骨质增生膏药的主流消费群，确立“形象阳光”的俏夕阳舞蹈队作为羚锐通络祛痛膏的形象代言人，在广告创意上通过在新春晚会受到广泛好评的皮影戏演绎骨质增生症状，通过一群“活泼”的老年人在用过羚锐通络祛痛膏之后重现活力的画面，赢得了骨质增生患者的共鸣。由于一贴灵原有市场为全国市场，并看到市场前景的羚锐制药决定立即上央视，借助俏夕阳舞蹈组在春节联欢晚会的热度，“羚锐牌通络祛痛膏，骨质增生一贴灵”广告语传遍了中国的大江南北。

       　2008年，羚锐通络祛痛膏年销售量超过1.4亿元，增长7千多万元，并且极大程度地带动了其他品种膏药的销售，羚锐制药贴剂年销量则达到4亿元，位居国内贴剂（膏药）销量第一。而09年上半年，羚锐通络祛痛膏销量已过亿，企业预计全年销量2亿元，而羚锐制药贴剂全年销量将稳过5亿元。由于品牌定位准确，广告有效地拉动了消费者，羚锐制药取消了沿袭十余年给经销商赊销的政策，全部采同现款现货。这证明羚锐通络祛痛膏已经进入了

       　强势品牌俱乐部，受到了强势品牌的待遇，极大程度降低了企业的财务风险。在终端上，羚锐制药改变了过去完全依赖人员强力推销的做法，裁减了4/5的导购人员，管理成本大幅下降，成功转为品牌拉动销售。

       　如果说销量是一个短期的指标，那么强势品牌的建立将是一个长期的目标，是一个企业可持续发展的根本。羚锐通络祛痛膏比销量增长更有意义的指标在于，解决了消费者为什么购买羚锐通络祛痛膏，给了消费者一个有价值的购买理由。并且抢占了骨质增生膏药的细分市场，形成了独特的品牌价值。

       　羚锐通络祛痛膏的营销成功，充分说明，在现代营销战争中，制定和实施成功的品牌战略才是赢得战争的关键，而目前仍让不少企业津津乐道的铺货率，强力促销等等“制胜法宝”，在残酷的市场竞争中，将很快变得稀松平常，乏善可陈——只不过是每个企业生存下来的必备条件而已，而制定正确的品牌定位战略才是企业致胜的“根本大法”。正如特劳特先生所言： ?——定位已彻底改变了当今的营销操作。

篇三：公司战略计划书

一、 公司概况

       　我公司是一家整合创意价值与制造优势，专注于制造高性价比的办公用品和学生文具用品的集团公司。公司致力于提供舒适、有趣、环保、高性价比的文具用品，让人们享受实用过程并激发使用者创意。

       　公司凭借多年累积的强大系统资源，已经建立起在书写工具、修正工具、本册、PP、包袋、办公文具等多方面的综合优势。辰光的系统优势，体现为卓越的研发技术优势、管理效率优势、营销网络优势。

       　辰光领先的品牌与全球分享，全球资源的高效整合利用，是辰光高速发展的物质基础，也是全球知名品牌发展的必经之路。

二、产品介绍

       　1、书写工具系列

       　中性笔芯 中性笔 圆珠笔 活动铅笔 木头铅笔 钢笔 白板笔 荧光笔 记号笔 油漆笔 毛笔 台笔 签字笔 铅芯

       　2、修正工具

       　修正带 修正液 修正贴

       　3、橡皮类 ?4、尺类

       　套尺 直尺

       　5、胶类

       　胶棒

       　液体胶 白胶

       　6、画材类

       　油画棒 彩铅 橡皮泥 水彩笔

       　7、本册类

       　软抄本 硬抄本 铁钉本 活页本 缝线本 线圈本 胶套本

       　8、包袋类

       　书包 笔袋

       　时尚包包 便当袋 笔盒

       　9、PP类

       　文件夹 书套 纽扣袋 拉边袋 抽杆夹 文件袋 文件柜 文件架 档案夹

       　资料册 报告夹 板夹 名片夹 相册 风琴包 快劳夹 强力夹 单片夹 按钮袋 资料袋 记事板

       　10、桌面用品

       　图钉 工字钉 大头针 回形针 订书钉 订书机 起钉器

       　订书钉，订书器 打孔机 圆规 双面胶 铁夹 长尾夹 裁纸刀 美工刀 剪刀

       　笔筒/笔座 胶带 书立

       　11、电子类

       　迷你台灯 耳机 耳麦 计算器

东风标致历史

       1978年12月，我国正式开始实行“对内改革、对外开放”的政策，史称“改革开放”。“科学技术是第一生产力”，邓小平爷爷的一句话铿锵有力，深深地刻印在了每一个人的心里，同时也对中国汽车产业产生了巨大的影响。回顾改革开放至今40多年的历史，中国汽车产业无疑是受益最大的行业之一。从“无”到“有”，从“弱”到“强”，从“摸着石头过河”到“中国梦，我的梦”，中国汽车一步一个脚印冲出亚洲，走向世界。受益于改革开放的黄金环境，一大批合资车企带动了整个汽车产业的发展。今天买车君就来盘点各大主流合资车企实现中国本地产的第一款车型，顺带聊聊它们的现状。

       上海大众

       大众桑塔纳（普桑）

       桑塔纳这个名字在中国可谓“无人不知无人不晓”，1983年4月11日，大众桑塔纳正式下线，这辆纯手工组装的轿车从上海安亭一处旧厂房内缓缓驶出，标志着中国第一辆合资车型正式诞生。

       1984年10月10日，由中德双方各出资50%组建上海大众汽车有限公司的合资协议在人民大会堂签署。1985年，上海大众汽车有限公司正式成立并建成第一条生产线，大众品牌开始走上在华疯狂掘金的道路，而“桑塔纳”也成为了当时成功人士的“代名词”，其售价超过20万元！尽管日后也有合资车企在华生产车型，但大家无疑都是将桑塔纳作为“标杆”。无论是长短、空间、动力的好坏，甚至是关门的声音……桑塔纳总是“被比较”。

       再到后来，我们心中的“老普桑”诞生了，90年代末上海大众推出了“上海桑塔纳·2000”车型，车身自B柱往后拉长了100mm，令后排有更舒适的乘坐空间；2004年换代推出“超越者（桑塔纳3000）”车型，更是增加变频空调、电控车窗等配置。至此，桑塔纳也成为了大众在华市场车系里销售时间最长的车型。从驾校到马路，哪里都有桑塔纳的身影，而那句“拥有桑塔纳，走遍天下都不怕”的经典广告词现在依然回荡在买车君的脑海里。

       （买车君小时候的Dream?Car普桑旅行版，现在仍有一辆停在买车君家楼下）

       有朋友会问，桑塔纳4000去哪里了？其实桑塔纳4000是“跳票”了，其在当时已成为上海大众针对国内市场开发的全新车型，和之前passat-B2平台的桑塔纳已经没有任何关系了。熟悉的朋友已经知道，桑塔纳4000就是后来一度称霸紧凑型轿车销量榜的LAVIDA——朗逸。

       如今，桑塔纳已从B级车换代成了A级车，售价也从20万+下探至10万出头。曾经的衍生车型朗逸早已成为紧凑型轿车级别的前三甲，兄弟车型一汽-大众捷达也成为了大众在华的低端子品牌，继续深耕中国市场。对比它们的现状，上汽大众桑塔纳依然在原地踏步，不免令人唏嘘。

       一汽-大众奥迪

       奥迪100

       说完大众品牌，那当然得说说它的豪华品牌——奥迪。1988年5月17日，经过5轮谈判之后，一汽与奥迪在长春签署了“关于在一汽生产奥迪的技术转让许可证合同”，这是中国汽车工业史上第一个豪华车技术转让合同。

       1988年，第三代奥迪100（代号C3）开始在国内生产并供给市场，但作为大众集团旗下品牌，奥迪彼时并未列入一汽-大众的生产体系，其在华销售车型依旧使用“许可证生产”的模式。随着奥迪品牌车型的持续火热，一汽和大众都意识到了中国豪华车市场的巨大潜力。1991年，一汽、大众、奥迪三方共同签署了《技术转让协议》，奥迪系列产品正式纳入一汽-大众生产。此时奥迪获得了中国市场的“官车Buff”，品牌扩张得越来越快。

       同年，奥迪专门针对中国市场开发的奥迪200亦正式下线。奥迪200可以说是奥迪100的升级版，两车外观几乎一致，仅是车长加长100mm及C柱造型有所变化。后来，第二代奥迪A6（代号C5）引入国内，其圆润优雅的线条彻底惊艳了中国消费者。在中方人员的坚持下，中国版奥迪A6的轴距在原型车基础上加长了90mm，车长也同步增加了100mm。

       2005年，当第三代A6（代号C6）上市时，奥迪已经将象征加长的“L”缀在了车名后边。在这款A6L上，一汽与奥迪合作开发的深度和广度都远超以往，合作内容涵盖动力系统匹配、底盘总线布局、悬挂调校等。这款A6L的入门动力换成了技术先进的2.0TFSI发动机，改款时还同步引进了顶配车型上的3.0TFSI发动机。A6L的神话故事就此展开，奥迪“灯厂”的美名也被进一步放大。

       时至今日，A6L依然是豪华C级车中的佼佼者，但因其有相当运动化的外观套件和科技感极强的内饰上身，A6L“官车”的第一印象已逐渐褪去。作为最懂中国消费者的车企之一，奥迪近些年不断通过运动化外观、轴距加长和小排量发动机等符合中国国情的产品策略努力维持着市场份额，吸引更多年轻消费者的关注和购买。

       广州标致

       标致505

       如果你问买车君哪个地方可以被称为“东方底特律”，买车君会毫不犹豫的回答你“广州”。广州一直是中国汽车工业的福地，这里的本地车企也一直是国内车坛的常青树。但凡事都有个例外，那就是中国最早的合资车企之一——广州标致。

       1985年9月26日，广州羊城汽车厂与法国标致汽车共同出资的广州标致汽车有限公司正式在广州成立，成为了全中国第二家中外合资车企。当时广州标致生产的第一款车型并不是轿车，而是标致504型皮卡车，依靠CKD（全散件进口）形式组装。后来，广州标致逐渐开始生产505SW8（8座旅行车）和505SX（轿车），当时上海大众只有桑塔纳，而北京吉普只有6420。

       相信对汽车有点了解的70、80后广州人，对标致505这款车肯定都略有耳闻。作为当年的“狮王”，标致505采用前纵置后驱结构，50:50配重比，搭配2.0L前中置四缸发动机。505SX轿车车型的轴距达到2723mm，SW8旅行版的轴距更是达到夸张的2900mm！这在当时已经是中大型车的标准尺寸，所以标致505当年的合资对手并不是桑塔纳，而是直接瞄准上述提及的奥迪A6L的前身——奥迪100。

       当时广州正走在改革开放的前端，“一部分人”也就先“富了起来”。标致505作为当时最豪华的旗舰轿车，一度出现供不应求的状况。1991年，广州标致的市场占有率达到了16%，1992年广州标致达到销量巅峰，全年共卖出汽车20404辆。

       明明拿着一手好牌的法国人，非得在主权问题上“作死”。1992年底的某一夜，法方向我国台湾省出售了60架战斗机，我国向法方提出严正的交涉，并指出了这一问题的严重性。但法方熟视无睹，认为这只是正常的商业行为。为此，我国颁布了一系列的相应措施，其中一条就是限制公务车采购广州标致汽车。当年广州标致汽车主要被采购用作公务车。这一条措施的颁布，令广州标致备受打击，销量直线下降。

       1994年，《汽车工业产业政策》正式颁布，要求整车零部件国产化率必须达到40%以上。但当时法国人已经习惯专利收益，汽车全部以CKD全散件进口组装的形式生产，通过高价卖进口零件赚钱。而标致505的产品力也相对不足，油耗偏高，小毛病也多。你想想，油耗又高，还容易坏，配件还特别贵，谁还愿意去买呢？自此，广州标致的销量开始暴跌，黄埔工厂停满了库存车。

       截止1997年，广州标致的年销量仅为3位数，累计亏损已达到29.6亿元，徘徊在破产边缘。也就是在这个时候，已经与东风汽车合资组成东风本田的日本本田公司瞄准好时机，以象征性的1美元购买了标致公司在华的所有财产和债务。至此，广州标致正式落下帷幕，标志着法系车的第一个时代正式结束。同时，广州标致更名为广州本田，日系车的时代即将来临。

       广州本田

       本田雅阁

       1997年7月1日，广州本田汽车有限公司正式成立。当时的本田高管门胁轰二下决心对破烂不堪、设备老化的广标工厂进行改造，甚至连厨房和厕所都要改。短短9个月后，1998年的3月份，广州本田第一台雅阁2.3VTi正式下线，当时也被称为“本田速度”。

       “起步，就与世界同步”是当时雅阁的广告词。的确，广州本田第六代雅阁实施国产后，不但没有减配，售价还比进口版便宜了10万元。其搭载2.3L四缸16气门VTEC发动机，5AT自动变速箱，前后独立悬架，ESP行车辅助，还有真皮电动调节座椅，自动空调、电动天窗等配置，操控性和舒适性兼备，同级别中难觅敌手。值得一提的是，当时车辆的尾标是“广州Honda”，意思就是“广州”和“Honda”一家一半，共同开始新的征程。买车君还时常会在广州街头见到行驶中的第六代雅阁，这也从另一个方面印证了广州本田的制造质量十分过硬。

       横在广州本田面前的“硬骨头”还有国产化率必须达到40%这条规定。当时广州本田与日本本田一同进行全国考察整合供应商和资源，而日本本田公司也将自己的配套体系拿了出来作参考。经过多方努力，本来预计需要18个月才能完成的40%国产化率提早至15个月内完成，“本田速度”再一次得到了验证。

       性价比高、操控性好，当时最新最强的第六代雅阁自然成为了消费者的首选。即便是踏入30万元区间，第六代雅阁仍然供不应求。2000年广州本田开始实施增产改造，这一年第六代雅阁的实际产量为32208辆。这是广州汽车工业的一个里程碑事件，也是广州标致此前一直无法达成的目标。此后，每一代雅阁的销量和口碑都是从这里开始积累回来的。

       进入2003年，广州本田紧跟脚步推出了第7代雅阁，这在当时惊掉了所有人的下巴，因为广州本田竟然将98款雅阁这棵“摇钱树”直接停产，进行垂直换代。但市场表现证明，广州本田这个“冒险”的举措是成功的。前几年还在卖29.98万元的98款雅阁2.3L车型，到了2003年第七代雅阁2.4L上市时，价格整整降低了4万元，仅为25.98万元。同时2.0L更是下放到22.98万元，满足了当时家用车消费者的需求。

       价格的下调意味着销量的暴涨。2003年2月本田完成了12万辆/年产能改造后，当年的雅阁销量超过了8万台，其余的3万辆产能是分给了奥德赛和新推出的三厢轿车飞度Saloon。雅阁一跃成为中型车的销量王者，积累了大量口碑和本田用户群体。再后来的故事我们都了解，无论是八代、八代半、九代、九代半，直至现在的十代，雅阁在国内中型轿车市场仍然英勇善战，越换代越年轻。

       从1999年开始，本田凭借着雅阁成功打开了中国市场，而雅阁后来也用连续4年蝉联中高级轿车销售冠军的成绩巩固了自身的江湖地位。从1999年到2009年，雅阁仅用了10年时间就成为了国内第一款销量破100万辆的中高级轿车，而从2009到2017年，雅阁仅用8年便破了200万台。未来，它的传说还将一直延续下去。

       由于时间和篇幅问题，买车君只列出了几款个人觉得较经典且有历史沉淀的车型进行讲解，但我相信大家还能列出很多经典的首次入华车型，如丰田佳美、尼桑公爵等，这些车型无一例外都对我国汽车工业的推进和发展作出了很大的贡献。虽然如今可能早已找不见踪影，但它们会一直活在我们心中。

       本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

神龙：但尽人事，莫问前程

       

        早在1985年广汽和法国标致成立广州标致。

        但由于广州标致产权结构不合理，成立之后又由于产品质量问题、产品销售等问题，导致产品大量积压滞销。

        最后，广州标致在大量负债的情况下，1996年10月31日，法国标致汽车无奈退出了广州。

        法国标致和广州12年合作的历史，就此画上了一个令人惋惜的句号。

       

        东风标致属神龙汽车有限公司旗下品牌。

        2002年10月，东风汽车公司与法国PSA标致雪铁龙集团签订扩大合作的合资合同，两大集团强强联手，全面展开将标致品牌引入中国的新蓝图，东风标致由此诞生。

        自成立以来，秉承“美感、可靠、活力、创新”的品牌理念，东风标致一直致力于将自己打造成中国主流汽车品牌之一。

        通过差价补偿、安全行乐天下、蓝色承诺等一系列活动，东风标致已树立起了良好的诚信品牌形象。

        东风标致的开山之作——东风标致307自2004年6月上市以来，凭借其优雅的外观、丰富的个性化设置、完善的主动及被动安全性能，成功跻身中级车市场的高端地位，并多次获选消费者最喜爱、最愿意购买的车型，创造了单一产品品牌发展的奇迹。

        截至2006年6月底累计销售9万台。

       “无论是东风公司还是PSA集团都不会遇到困难就关闭企业。”?刚履新的神龙公司董事长张祖同在近期的媒体沟通会上再次坚定了发展的决心。

       “退出中国=放弃未来”

       4月中旬，东风雷诺败退中国，引得一阵唏嘘与担忧。疫情影响叠加复杂多变的国内外经济政策环境，使得“黑天鹅”“灰犀牛”肆意起舞，汽车市场分化之危骤然加速。

       前有长安PSA，后有东风雷诺，巨变前夕的不安似乎再度将近年来表现不佳的法系车推上风口浪尖，“法系车将全面败退”的怀疑论调也在此时甚嚣尘上。

       是的，如果单纯地站在经营层面，神龙公司的两大法系品牌无疑正在漩涡中经历着痛苦地挣扎，销量与利润都在遭遇严峻考验，离开中国看似是一种及时止损的办法，就像当初通用毅然决然的离开欧洲一样。

       可PSA不是通用，欧洲市场也与中国市场大相径庭。从长远利益来看，当PSA奋力牵手FCA谋求全球化之时，欧洲地区显然不足以支撑起PSA的野望。

       随着两大巨擘的合并计划稳步推进，PSA在北美市场的缺失被FCA填补，那么，占据全球市场近三分之一份额的中国市场自然而然成为决定PSA与FCA协同合作能否成功的关键。

       就目前而言，PSA与FCA都在中国市场中难掩失落，桎梏缠身，这一点唐唯实自然心知肚明。但中国市场巨大的市场份额与发展潜力不是中东、非洲以及拉丁美洲等地区所能够比拟的。

       唐唯实也清楚地知道，轻易放弃中国市场无异于放弃PSA与FCA的未来，缺少中国市场的支撑，他所执掌的联盟将会长期生活在丰田、雷诺-日产联盟以及大众的阴影之中。就如同东风雷诺退出之际，雷诺再次重申的那样，“中国是全球最大的汽车市场，任何跨国企业不可能、也不会放弃中国市场。”

       “正视问题永远是解决问题的第一步”

       神龙公司便是东风公司与PSA集团打开未来的那把钥匙，势必独承其重。此时此刻，张祖同与奥利维两位刚上任的变革者心里清楚，被舆论放逐的神龙公司需要的是一场真正的大变革，一次彻底自我剖析，一场英勇的“刮骨疗伤”。

       过去的四年里，被现实刺痛的神龙汽车从未放下紧绷的心弦，试图通过一轮又一轮变革，竭力在窄门中寻一道微光。但必须承认的是，此前的改革成果收效甚微，甚至在内部架构难以稳定、产品策略频频失效等一系列变动中愈发迷失了方向。

       是品牌有问题吗？百年的品牌积淀、70万辆的销量巅峰足以说明标致与雪铁龙品牌在中国从不缺少故事。是产品有问题吗？细想过去几年，普罗大众对于神龙公司的批评络绎不绝，但在这些负面评价中，有关产品本身的责怪却并不在其列。

       那么问题究竟出在哪里才使得神龙突然坠落？“神龙的管理者没有充分了解中国市场。”此前讳莫如深的内部管理问题被张祖同摆上了台面，“东风方面的管理者们没有充分了解PSA，PSA方面的管理者们也没有充分的了解中国市场和中国客户的需求，这使得神龙公司在日常内部管理中存在分歧，造成企业管理效率低下。”

       必须承认，正视问题永远是解决问题的第一步。面对这个破碎的汽车江湖，神龙公司将最脆弱的一面勇敢示人的同时也在表明，其正在努力与往昔的沉疴痼疾挥手作别。

       去年9月，以“元”为名称的复兴计划，是神龙公司曾经苦痛与挣扎的反思产物，抛开那些征服市场的雄心壮志，“固本培元“成了冷静下来的神龙公司最好的改革方式，也是其最能依赖的复苏路径。

       裹挟着重回40万辆的憧憬，轰轰烈烈的变革开始了。从精简内部组织架构，提升管理效率到推行双品牌协同店再到推出全新的品牌服务承诺，在理清内部架构体系问题之后，“元”计划的制定与推动在义无返顾的由内而外蔓延开来。

       “我们制订具体的应对对策时，必须考虑系统规划，必须考虑标本兼治，中西结合方式，我们要弹好钢琴。”作为“元”计划的制定者与推行者，神龙公司执行副总经理李军在总结经验时感慨道。

       神龙公司的变革意志早已毋庸置疑，而如何落地则成为这场变革焦点所在。张祖同给出了自己的良方：其一，基于PSA集团的造车理念与技术实力，让神龙公司的产品更贴近中国消费者的市场需求。其二，在中国市场上，讲好标致与雪铁龙的品牌故事。其三，以优质的产品品质和服务感动中国客户。

       “搭台唱戏”

       舞台已经搭建完成，摆在神龙公司面前的便是如何唱好持续发展这台戏。

       去年底，在合并、减持的喧嚣中，东风公司与PSA集团签署了新的《战略联盟合作协议》，延长了合资期限，一同到来的还有更加开放的共享平台资源，这意味着东风公司与神龙公司有了更多产品本土化的主动权。

       此前，神龙公司的传统做法还是由PSA集团主导中国本土化的研发，由于其缺乏对中国市场完整全面的市场需求认知，导致在产品上出现诸多本土化不足的表现，在一定程度上拖累了市场表现。

       但自此之后，传统作古。神龙公司有权限利用中国资源，在充分了解市场现状、满足成本竞争的前提下，最大限度的满足中国消费者的市场需求。

       事实上，从508L开始，神龙公司抛弃了此前不切实际的高产品附加值，在价格上学会了贴近市场群体，但在车型的市场取舍上依旧不够聪明；全新一代2008的产品力确实令人惊喜，但在把握中国消费市场的痛点之时依然欠缺火候;C3L虽然补全了雪铁龙品牌入门级轿车市场的空缺，可它更像是雪铁龙品牌迫于无奈的自我创造……

       根据规划，今后三年，“在中国，为中国”的产品策略将更加深刻，针对中国市场和消费者需求，神龙汽车还将投放14款新车型，每个品牌每年都会补充新车型。不仅如此，在PSA与FCA并购合并完成之后，神龙公司还有意将欧宝品牌引入神龙体系。

       今后的神龙公司将手握更多的自主选择权，但权力总是与责任相伴而生。在产品本土化的问题上，神龙公司已经没有了推脱的借口，只有俯下身来倾听市场最炽热的声音，才能在品牌坚守中赢得有共同价值的客户青睐。

       产品端的问题解决了，营销端呢？张祖同也在问着同样的问题。于是，他上任以来的第一件事便是走访调研，亲身感受神龙网络体系的实际情况，希望能够发现突出问题，积极寻求改进。

       实话实说，两个落寞的品牌注定无法维持良好的经销体系，而张祖同在实地走访中也证实了这一点。神龙公司的经销网络在低迷的经营状态下混乱不已，有人有车可卖，有人却无车可卖。

       现实如此，当务之急便是将工作重心转移到提高营销状态之上。张祖同在沟通会上再次强调：“当前的工作目标是管控好现金流，重点在于营销提升、开源节流、质量提升。”

       神龙公司也确实正走在优化营销策略，力图重新点燃经销商的信心的荆棘之路上。可以看到，今年伊始，神龙公司在营销领域开始着力推动“三大转变”，一是由目标推动型转变为需求拉动型，给经销商松绑，通过实施“简单、公平、稳定”的商务政策，让所有的经销商都能够消除顾虑、观望情绪，把主要精力聚焦在满足终端客户需求上来，从而恢复用户对品牌和产品的信心；二是从基础能力出发，制定务实而又有挑战的目标；三是聚焦渠道，实现跟随网点激活，单店销量提升。

       狄更斯在《双城记》中说到：“这是希望之春，这是失望之冬。”市场剧变之下，摆在神龙公司面前的应有尽有，同时也一无所有。关键在于，神龙公司如何把握现有优势，重新构建两大法系品牌的全价值体系。

       好在，好消息陆续传来，神龙公司连续三个月实现环比正增长，疫情的阴影已经逐渐散去，而神龙公司现在要做的便是“淡忘过去，立足当下，面向未来”

       文/罗超

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       今天关于“东风标致汽车公司在2005年调整其营销策略研究”的讲解就到这里了。希望大家能够更深入地了解这个主题，并从我的回答中找到需要的信息。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。