汽车厂商的竞争战略()_汽车厂商的竞争战略()A

汽车厂商的竞争战略()_汽车厂商的竞争战略()A

       大家好，今天我想和大家详细讲解一下关于“汽车厂商的竞争战略()”的知识。为了让大家更好地理解这个问题，我将相关资料进行了分类，现在就让我们一起来学习吧。

1.汽车企业市场营销战略制定有哪些步骤

2.供应链战略的供应链战略的内容

3.企业经营有哪些竞争策略？

4.汽车市场营销名词解释？

5.企业战略管理有哪些主要类型及其应用

汽车企业市场营销战略制定有哪些步骤

       汽车市场营销战略是指汽车企业在现代市场营销观念指导下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划，那么汽车企业市场营销战略制定有哪些步骤呢？

        1、 发现、分析及评价市场机会。所谓市场机会，就是市场上存在的尚未满足的需求，或未能很好地满足的需求。寻求市场机会一般有以下几种方法：(1)通过市场细分寻求市场机会。(2)通过产品/市场发展矩阵图来寻找市场机会。(3)通过大范围搜集意见和建议的方式寻求市场机会。对市场机会的评价，一般包括以下工作：(1)评审市场机会能否成为一个拥有足够顾客的市场。(2)当一个市场机会能够成为一个拥有足够顾客的现实市场时，要评审企业是否拥有相应的生产经营能力。

        2、 细分市场和选择目标市场。所谓细分市场，是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要和欲望存在着明显的差别。细分市场不仅是一个分解的过程，也是一个聚集的过程。所谓聚集的过程，就是把对某种产品特点最易作出反应的消费者集合成群。这种聚集过程可以依据多种标准连续进行，直到识别出其规模足以实现企业利润目标的某一个消费者群。矩阵图是企业细分市场的有效方法。在市场细分的基础上，企业可以从中选定目标市场，同时制定相应的目标市场范围战略。由于不同的细分市场在顾客偏好、对企业市场营销活动的反应、盈利能力及企业能够或愿意满足需求的程度等方面各有特点，营销管理部门要在精心选择的目标市场上慎重分配力量，以确定企业及其产品准备投入哪些市场部分，如何投入这些市场部分。

        3、 市场定位。目标市场范围确定后，企业就要在目标市场上进行定位了。市场定位是指企业全面地了解、分析竞争者在目标市场上的位置后，确定自己的产品如何接近顾客的营销活动。市场定位离不开产品和竞争，所以市场定位常与产品定位和竞争性定位的概念交替使用。市场定位强调的是企业在满足市场需要方面，与竞争者相比，应处于什么位置；产品定位是指就产品属性而言，企业与竞争者的现有产品，应在目标市场上各处于什么位置；竞争性定位是指在目标市场上，和竞争者的产品相比，企业应提供什么样有特色的产品。可以看出，三个概念形异实同。

        4、 市场营销组合。所谓市场营销组合，就是企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。市场营销组合对企业的经营发展，尤其是市场营销实践活动有重要作用：它是制定企业市场营销战略的基础，它能保证企业从整体上满足消费者的需求，是企业对付竞争者的强有力的武器。

        5、 市场营销预算。一定的市场营销组合决策需要一定的营销费用开支，而且总的营销费用支出还要合理地在市场营销组合的各种手段间进行预算分配。企业总的营销费用预算一般是基于销售额的传统比率确定的。最后，公司要分析为达到一定的销售额或市场份额所必须要做的事以及计算出做这些事的费用，以便确定营销费用总开支，并将营销费用在各职能部门或各营销手段之间进行分配。

        以上就是我给大家分享的汽车企业市场营销战略制定步骤，感兴趣的企业家可以了解一下的，希望对大家有所帮助。

供应链战略的供应链战略的内容

       属于市场营销学相关内容

       对于一个企业来说，广义的竞争者是来自于多方面的。企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。狭义地讲，竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相类似、并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。

       (一)愿望竞争者

       愿望竞争者指提供不同的产品以满足不同需求的竞争者。例如消费者要选择一种万元消费品，他所面临的选择就可能有电脑、电视机、摄像机、出国旅游等，这时电脑、电视机、摄像机以及出国旅游之间就存在着竞争关系，成为愿望竞争者。

       (二)普通竞争者

       普通竞争者指提供不同的产品以满足相同需求的竞争者。如面包车、轿车、摩托车、自行车都是交通工具，在满足需求方面是相同的，他们就是普通竞争者。

       (三)产品形式竞争者

       产品形式竞争者指生产同类但规格、型号、款式不同产品的竞争者。如自行车中的山地车与城市车，男式车与女式车，就构成产品形式竞争者。

       (四)品牌竞争者

       品牌竞争者指生产相同规格、型号、款式的产品，但品牌不同的竞争者。以电视机为例，索尼、长虹、夏普、金星等众多产品之间就互为品牌竞争者。

       市场竞争战略

       一、竞争者 1、识别企业的竞争者 竞争者是指那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其它企业。通常可从产业和市场两个方面来识别企业的竞争者。

       （1）产业竞争观念。即提供同一类产品或可相互替代产品的企业。

       （2）市场竞争观念。竞争者是那些满足相同市场需要或服务于同一目标市场的企业。识别竞争者的关键是，从产业和市场两方面将产品细分和市场细分结合起来，综合考虑。竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势、和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应.

       2、确定竞争者的目标与战略竞争者目标竞争者战略竞争者优势及劣势3、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反应。当企业采取某些措施和行动后，竞争者会有不同的反应。 1.从容不迫型竞争者。反映不强烈，行动迟缓的竞争者。 2.选择型竞争者。在某些方面反映强烈，但对其他方面却不予理会。 3.强劲型竞争者。一些竞争者对任何方面的进攻都迅速强烈的做出反映。 4.随机型竞争者。有些企业的反映模式难以捉摸，它们在待定场合可能采取也可能不采取行动，并且无法预料它们将会采取什么行动。4、选择企业应采取的对策 企业制定应对竞争者战略时需考虑的三个因素

       （1）竞争者的强弱。

       （2）竞争者与本企业的相似的程度。 （3）竞争者表现的好坏。表现良好的竞争者按行业规则行动，按合理的成本定价，有利于行业的稳定和健康发展；他们激励其他企业降低成本或增加产品差异性；他们接受合理的市场占有率与利润水平。具有破坏性的竞争者则不遵守行业规则，他们常常不顾一切地冒险或用不正当的手段扩大市场占有率等，从而扰乱了行业的秩序和均衡。 二、基本竞争战略 制定竞争战略的实质就是将一个企业与其所处环境建立联系。环境的关键部分主要由企业所在的相关行业、行业结构及行业竞争状态构成。成本领先战略差异化战略目标聚集战略三、市场地位与竞争战略现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：

       （一）市场主导者 （二）市场挑战者

       （三）市场跟随者

       （四）市场补缺者 （一）市场主导者战略

       1.市场主导者的概念及优势 市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它在价格变动、新产品开发、分销网络和促销力量等方面处于支配地位，为同行业者所公认。 优势是：消费者对品牌的忠诚度高，营销渠道的稳固高效，营销经验的丰富和积累。 2.市场主导者的三种战略（1）扩大市场需求总量；

       （2）保持市场占有率；

       （3）提高市场占有率。

       1.扩大市场需求总量的三种对策 （1）发现新用户。

       （2）开辟新用途。

       （3）增加使用量。 2.保护市场占有率的六种防御战略 1）阵地防御 2）侧翼防御 3）以攻为守 4）以静制动5）反击防御6）运动防御：市场扩大化、市场多角化。7）收缩防御。市场扩大化指企业将其注意力从目前的产品转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。3.提高市场占有率应考虑的三个因素 （1）引起反垄断活动的可能性。 （2）为提高市场占有率所付出的成本。 （3）争夺市场占有率时所采用的市场营销组合战略。 （二）市场挑战者 1.市场挑战者的概念及两种战略 市场挑战者和市场追随者指在市场上处于次要地位的企业。 次要地位企业的两种战略：挑战市场，安于次要。 1.确定战略目标和挑战对象（1）攻击市场主导者。

       （2）攻击与自己实力相当者。

       （3）攻击地方性小企业。 2.选择进攻战略 （1）正面进攻，集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，即进攻对手的强项而不是弱点。降低价格向对手进攻，这是持续实行正面进攻战略最可靠的措施之一。另一种价格挑战的策略是挑战者通过巨额投入以实现更低的生产成本，然后以此来向对手发起价格攻击。

       （2）侧翼进攻，就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时可采取“声东击西”的战略，佯攻正面，实际攻侧翼或背面。

       （3）包围进攻，包围进攻是一种全方位、大规模的进攻战略，挑战者拥有优于对手的资源，并确信借助围堵计划足以打垮对手时，可采用这种战略。

       （4）迂回进攻，这是一种最间接的进攻战略，完全避开对手的现有阵地而迂回进攻。其具体办法有三种：一是发展无关的产品，实行产品多角化；二是以现有产品进入新地区的市场，实行市场多角化；三是发展新技术、新产品、取代现有产品。

       （5）游击进攻，这是主要适用于规模小、力量较弱的企业的一种战略。（三）市场跟随者战略

       市场跟随的特点。1.市场跟随的优点 减少支出和风险；避免承受向市场主导者挑战可能考来的重大损失。

       2.市场跟随的三种战略（1）紧密跟随。这种战略是在各个细分市场和市场营销组合方面，尽可能仿效主导者。

       （2）距离跟随。这种跟随者是在主要方面追随主导者，但仍与主导者保持若干差异。 （3）选择跟随。在某些方面紧跟主导者，面在另一些方面又自行其是。（四）市场补缺者战略

       1.市场补缺者的概念 市场补缺者是指精心服务于市场上被大企业忽略的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。

       2.补缺基点的特征 理想的“补缺基点”应具有以下特征：①有足够的市场潜量和购买力；②利润有增长的潜力；③对主要竞争者不具有吸引力；④企业具备占有此补缺基点所必要的资源和能力；⑤企业既有的信誉足以对抗竞争者。 补缺基点的选择。多重补缺基点比单一补缺基点更能减少风险，增加保险系数。企业通常选择两个或两个以上的补缺基点，以确保企业的生存和发展。3.市场补缺者可以选择的十种专业化方案 ①最终用户专业化，专门致力于为某类最终用户服务；②垂直层面专业化，专门致力于分销渠道中的某些层面；③顾客规模专业化，专门为某一种规模的客户服务；④特定顾客专业化，只对一个或几个主要客户；⑤地理区域专业化，专为国内外某一地区或地点服务；⑥产品或产品线专业化，只生产一大类产品；⑦客户订单专业化，专门按客户订单生产预订的产品；⑧质量和价格专业化，专门生产经营某种质量和价格的产品；⑨服务项目专业化，专门提供某一种或几种某他企业没有的服务项目；⑩分销渠道专业化，专门服务于某一类分销渠道 4.市场补缺者的三个任务 创造补缺市场、扩大补缺市场、保护补缺市场。

企业经营有哪些竞争策略？

       1,优先指标

       根据竞争战略和顾客需求分析确定:交货期,价格,质量,服务水平等

       2,决策领域

       采购,生产,运输,存储,销售等方面的长期决策 1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略

       供应链战略是基于业务外包的一种互补性的、高度紧密的企业联盟，这个联盟以核心产品、核心资产或核心企业(通常是最终产品的生产者和服务的提供者)为龙头组成，它包括原材料、配件供应商、生产商、配送中心、批发商、零售商和顾客等，这个联盟的目标是通过联盟内各个成员统一协调的无缝隙的工作，以价低质优的产品、及时供货和提供优质的售后服务来提高市场供应的有效性和顾客的满意度，以较高的市场占有率取得竞争优势。

       2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略

       维持和发展竞争优势是企业核心能力的集中体现，也就是说它能使公司在下一步的竞争中具有引导和争夺市场的能力，超越临时竞争优势而获得持续性发展。泰吉和奥兰德等人提出的“战略缺口”假设，有利于我们理解企业运用供应链战略的动机。如果企业在考察市场的时候会发现业务的发展正朝向一个新的领域，而本企业所拥有的竞争优势随着时间的推移已发生变化；它们所要达到的战略绩效目标与它们依靠自有资源和能力所能达到的目标之间存在一个“缺口”，那么，它必须借助于业务外包或寻找优秀的供应者来帮助它在供应链中改进技术、提高效率、降低成本，以改善其价值链上的薄弱环节，填补企业发展战略的“缺口”，强化企业的核心能力。因此，一个企业的供应链战略的核心问题，是设计公司业务的内包、外包，以及与承包合同商之间的关系。具体而言，要考虑哪一个合作伙伴更有竞争优势，哪一个供应链的设计更为优秀，供应链上的哪一个部分更有效率。所有这些成分都要协调起来，才能导致企业竞争力的强化，这就是供应链管理的优势所在。

       3．良好的供应链网络有利于提升企业的竞争承受力

       在经济的周期性变化中，任何一个企业都要经历它的高涨和低落时期，可以说每个公司都需要随时应对不期而至的经营危机。根据亿博物流咨询机构多年的项目经验发现：一些创业得以平稳地渡过危机，持续、协调地向前发展，他们的成功并非完全是因为拥有最大的客户，而在于他们重视业务发展的规律，重视其商业经营中的客户关系。他们不仅选择了一条重要的供应链而且成为这个网络上的一个重要组成部分，是这个供应链网络的整体竞争优势强化了这个企业的生存和发展能力。举例来说，也正是因为有了像AT&T这样的合作伙伴，朗讯公司才可以从困难中慢慢地度过，良好的供应链关系使企业获得了抗拒风险、承受打击的能力，能够安然地度过危机，然后寻找新的发展机遇和下一个经济增长周期的起点。资料统计表明，当今全球工业行业的竞争周期已经缩短到了5～7年，也就是说每过5～7年，企业就要面临一次“重新洗牌”的剧烈震荡，我们更应当看到供应链的抗风险、抗打击作用，更加珍视供应链网络的创作伙伴关系，共同应对世界性的经营危机的困难和挑战。

       4．供应链战略是实施关系营销的一个重要方面和关键环节。

       关系营销是企业与关键性的客户(顾客、供应商、分销商)建立长期满意关系的实践，它是营销者通过不断承诺和给予对方高质量的产品、优良的服务和公平的价格来实现的合作模式，关系营销使有关各方建立起经济、技术和社会方面的纽带关系。关系营销的最终结果是建立起公司的独特资产——营销网络。正因为如此，我们说今后的商业竞争不是在公司之间进行，而是在整个网络之间进行，一个建立了更好关系网的公司将获胜。供应链合作无疑是关系营销的一个重要方面。在日益复杂的市场竞争中，逐步形成相对稳定的供应链体系，在分配信息和相互信任的前提下，确定一个长久的利益共同体，兼顾各个成员企业的经营战略，实行“双赢”乃至“多赢”，是构成企业之间紧密合作的战略联盟和供应链竞争成功的关键。企业在选择供应商和进行供应链体系的设计时，始终应着眼于公司的长远发展，首先要考虑的是战略上的发展优势，而不是简单地从节约采购与制造成本、或者提高信息传递效率的角度考虑问题。 企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。

       （一）竞争战略

       企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。

       （二）战略匹配

       选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。

       在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计，这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。再如：即使是功能性强的牙膏上市，同样会面临需求不确定的状况，它在导入期的边际收益相对也会比后期高，面对这样低成本的产品，供应链是采用反应型战略还是赢利型战略呢？

       为了解决这些难题，在此本文考虑是否可以引入风险性概念。由于新产品刚刚上市，会使得产品的生产销售与需求失衡，一旦失衡可导致产品脱销或产品积压，给企业造成损失，此时企业的竞争战略具有高风险性，当然高价值产品比低价值产品的风险还要更高；相反，老产品的风险性则较低。

       产品从进入市场到最后退出市场会经历不同的阶段，一般而言产品的生命周期可以分为四个阶段，即引入阶段、成长阶段、成熟阶段、衰退阶段。在产品生命周期的不同阶段，需要有不同营销战略和供应链战略。下面讨论在产品生命周期的不同阶段中的供应链战略。

       引入阶段。在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定；边际收益比较高；由于需要及时占领市场，产品的供给能力非常重要，但也可能会面临产品滞销，库存积压的风险，在这一阶段供应链应该根据风险程度采取一种以反应为主的战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应，在一定的前提下考虑成本。

       成长阶段。在成长阶段，产品的销售迅速增长，与此同时新的竞争者开始进入市场，企业所面临的一个主要问题是需要最大限度地占有市场份额。在这一阶段中，需求基本稳定，风险降低，供应链战略需要逐步从以反应型为主转变成为赢利型为主，也就是需要开始降低成本，以较低的成本来满足需求。

       成熟阶段。在成熟阶段中，产品的销售增长放慢；需求变得更加确定；市场上竞争对手增多并且竞争日益激烈；价格成为左右顾客选择的一个重要因素。在成熟阶段，企业需要建立赢利型供应链战略，也就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。

       衰退阶段。大多数的产品和品牌销售最终会衰退，并可能退出市场。在衰退阶段，销售额下降，产品利润也会降低。在衰退阶段，企业需要评估形势并对供应链战略进行调整。企业需要对产品进行评估以确定是退出市场，还是继续经营。如果企业决定继续经营，就需要对供应链进行调整以适应市场变化，企业需要调整或者重构供应链。对供应商、分销商和零售商进行评估并进行调整。终止与那些不能为供应链增加价值或者增加价值很少的供应商和零售商的合作，将合作伙伴的数量减少到合适的数量，通过调整或重构供应链，在保证一定服务水平的前提下，不断降低供应链总成本。

       产品生命周期中的战略匹配

       从价值链分析可以看出，企业经营活动中的基本活动包括新产品开发、市场营销以及生产、配送、服务等供应链活动。这些活动均有相应的战略支持，例如新产品开发战略、市场营销战略以及供应链战略，这些战略之间需要相互匹配并且与企业的竞争战略相互匹配，只有这样企业才能够获得成功。在产品生命周期的不同阶段，战略匹配的内容也具有不同的特点，需要持续对不同战略进行调整，以保证在整个生命周期中不同战略能够相互匹配。

       （一）引入阶段中的战略匹配

       在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定，企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应能力来设计。

       对于新产品开发战略而言，就需要顾客和供应商及时参与新产品的设计和开发，提高企业的反应能力。顾客参与新产品的开发与设计意味着企业开发新产品时要以顾客的意见和建议为导向，这样企业的产品在投入市场时容易被顾客所接受，可以提高顾客的满意度，进而提高企业对顾客需求的反应能力。供应商积极参与和加入到产品设计过程中，可以不断加快产品创新的节奏，缩短产品从研发到投放市场的时间，提高供应链的反应能力。根据对财富前1000家公司的大量研究表明，在新产品的推介过程中，越早让供应商参与其中，整个项目所节省的资金也就越多。

       对于市场营销战略而言，为了提高对不确定性需求的反应能力，就需要建立足够的零售网络，避免缺货，与客户进行良好的沟通。在产品的引入阶段，为了能够及时占领市场，需要建立足够零售网络，保证高度的产品可获得性并尽量避免缺货现象的发生。另外，企业需要与客户进行良好的沟通，一方面可以使企业更了解客户的需求，提高企业对市场的反应能力；另一方面可以使顾客尽快接受企业的产品。

       在生产和配送中，由于在产品的引入期，企业难以准确预测市场的需求量，因此对于原材料和零部件应该采取小批量采购的策略；生产上企业需要减少零件的变化，提高生产系统的柔性，进而提高生产效率，保证产品生产能够快速满足市场的需求；在产品引入阶段，企业的库存策略是维持弹性库存，以满足非预期需求和应付意外积压；企业的物流策略是较多依赖于快捷的运输方式，实现物流的灵活性，这样不仅实现了小批量、频繁送货的方式，而且也可以有效地控制物流成本。

       （二）后续阶段的战略匹配

       在产品的成长阶段以及成熟阶段，企业的其它职能战略和供应链战略也需要相互配合。

       1.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链逐步转向盈利型供应链。企业的营销战略与此相配合，需要最大限度地占领市场，降低单位产品的平均成本，保证企业获得一定的利润。企业需要提供合理的服务，吸引更多的顾客购买产品，建立密集的分销渠道，保证顾客能够方便地购买到企业的产品，进而扩大产品的市场份额。进行适当的促销，降低单位顾客的促销成本，通过扩大市场份额、降低单位产品的成本，以较低的成本来满足顾客的需求，实现供应链从反应型向盈利型的转变。

       在成长阶段，由于需求趋于稳定，企业的重点需要转向巩固产品的市场地位，采购应该由小批量采购原材料和零部件转变成为批量采购；生产策略应该是一种批量生产策略，以实现企业最大限度占有市场份额的目标；为了避免断货，最大限度地占有市场份额，企业应当维持适当的库存水平，为了降低成本，企业同样需要优化安全库存，在向顾客提供高水平的产品供给的同时，保持一个较低水平的安全库存；在成长阶段，企业应该开始较多依赖低成本的运输方式，为了降低成本，企业应该开始从依赖快捷的运输方式转向较多使用低成本的运输方式。

       2.成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低成本满足顾客的需求。与供应链战略相匹配，企业的营销战略是扩大销售，降低单位产品的成本，获取最大的利润。企业需要建立更为密集的分销渠道以扩大产品销售，同时企业需要运用电子商务创建新的销售渠道，利用电子商务降低企业销售成本，并扩大销售。

       在成熟阶段，企业应采用准时化采购的策略，降低供应链总成本；企业需要在实现大批量生产的同时不断提高设备的利用率，实现规模生产，降低单件产品的生产成本，实现成本领先；实现最小库存，以降低成本，通过持续地库存改进和优化，不断降低库存水平，达到降低成本地目的；物流策略中，尽量利用第三方物流等先进的物流技术和方式，降低供应链成本并为顾客增加价值。

       在需求日益多样化、竞争日益激烈的现代社会，竞争已经不是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。为了能够在市场中获得竞争优势，企业需要与合作伙伴构建供应链，并不断提高供应链运营水平，在快速适应多变市场需求条件下，实现供应链价值最大化。而在规划供应链的时候，产品的生命周期是一个重要的影响因素。本文在分析企业竞争战略和供应链战略匹配的基础上，研究产品生命周期中不同阶段供应链战略与策略的选择，并探讨产品生命周期中供应链战略如何与企业其它职能进行匹配，以提高供应链的运营水平。

汽车市场营销名词解释？

       合易认为：企业经营策略，即竞争策略，是从企业发展的总体战略目标出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。

       企业可以根据自己的实际情况，采用以下两类竞争策略：

       1.廉价型竞争策略

       企业在参与市场竞争的过程中，力求以低价来推销自己的产品或提供某种服务，从而抢占市场的制高点。采取这一策略，要求企业借助高科技、扩大生产规模、雄厚的财务实力等手段，在生产上、采购供应上或在营销过程中，精打细算、节约开支、降低成本才能得以实现。本策略适于以扩大市场占有率为目的或者生产比较稳定、技术变化不大的企业采用。

       2.独特型竞争策略

       企业在参与市场竞争的过程中，力求以独特性的产品克敌制胜。采用独特性产品的竞争策略有以下两种具体形式：

       (1)创新竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，力求生产销售竞争对手所不能制造产出的创新性商品，以占领市场的制高点，获取竞争的优势。

       (2)优质竞争策略。企业在参与市场竞争的过程中，生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。虽然生产销售的产品与竞争对手是同类的，但是以其高品质赢得消费者的喜爱和欢迎。

       独特型产品的竞争策略不是以“价廉”取胜，而是以“物美”取胜。

       事实上，企业在确定竞争策略时，不可能“博采众长，兼而有之”。由于企业各类资源的有限性，上述竞争策略的侧重点各有不同，对企业的要求也完全不同，企业只能根据现有情况，突出重点，选择最有利的竞争策略。

企业战略管理有哪些主要类型及其应用

       是指汽车企业在现代市场营销观念指导下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。指汽车从生产领域转移到消费领域的整个过程中所支付的一切费用的总和。具体说是商品经营者从事商品购进、运输、储存等活动所支付的各项费用。

       汽车市场营销差异性战略

       汽车企业大力发展别具一格的产品项目，以争取在产品或服务等方面比竞争者有独到之处，从而取得差异优势，使顾客愿意接受较高价格。如世界上那些生产名贵汽车的汽车公司就一直采用这种竞争战略。

       实现差异性战略可以有许多方式：设计或品牌形象（如奔驰在汽车行业中声誉卓越）、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都标奇立异。差异性战略并不意味着公司可以忽略成本，只是此时成本不是公司的首要战略目标。

       一、企业战略管理的主要类型有

       1、竞争战略管理

       竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，

       2、低成本战略管理

       低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。

       低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。

       3、差异化战略管理

       差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导。

       4、集中化战略管理

       集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式，企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中，企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。

       5、职能战略管理

       职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。

       6、战略成本管理

       战略成本管理是企业职能战略管理不可或缺的一部分，该部分是指运用战略对整体企业予以管理，其实质上是将企业的战略规划、战略执行、战略控制等相关战略要求综合起来的一种经营管理方法。

       二、企业战略管理应用

       企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用该企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。

       诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制改革、组织机构改组、重大技术改造、筹资融资，等等。战略管理的决定权通常由总经理、厂长直接掌握。

       任何一个企业，如果内部的变革速度跟不上外部的变化速度，等待它的将是灭亡。企业应该以客户需求为导向，而不是以自己的产品为导向。企业应当根据顾客的需求来定义自己行业，而不是根据狭隘的产品或者技术特点来描述自己。

扩展资料

       一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

       五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

       用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

       二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型

       六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是：

       1、现存竞争者的影响力、活力、能力；

       2、供货商的影响力、活力、能力；

       3、客户的影响力、活力、能力；

       4、潜在竞争者的影响力、活力、能力；

       5、产品或服务的替代方式；

       6、协力业者的力量。

       透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

       三、战略管理分析工具之新7S原则

       新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。新7S原则的经营思维架构，具体包括：

       1、更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

       2、战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

       3、速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

       4、出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。

       5、改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。

       6、告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;

       同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

       7、同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。

       百度百科-企业战略管理

       今天关于“汽车厂商的竞争战略()”的讲解就到这里了。希望大家能够更深入地了解这个主题，并从我的回答中找到需要的信息。如果您有任何问题或需要进一步的信息，请随时告诉我。